<font color="#CC0000">　　四项主要管理实务（必修4项）</font><br>
　　<font color="#FF0000">※</font>战略必须清楚专注 <br>
　 ·战略要建立在清晰的顾客价值主张上·由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见<br>
　 ·持续提供符合顾客期望的产品和服务·授权第一线员工回应顾客的需求 <br>
　　<font color="#FF0000">※</font>企业文化要以绩效为导向 <br>
　 ·鼓励人人全力以赴·以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续高绩效的标准 <br>
　　<font color="#FF0000">※</font>组织结构要保持扁平迅速 <br>
　 ·去除多余的组织层级及官僚化结构和行为。简化、简化、再简化 <br>
　　<font color="#CC0000">四项次要管理实力（选修2项）</font><br>
　　<font color="#FF0000">※</font>留住优秀人才，培养更多人才 <br>
　 ·尽量选拔内部人才担任中高层职位·设计并持续推动一流的教育培训计划 <br>
　　<font color="#FF0000">※</font>让领导人专心经营公司 <br>
　 ·鼓励管理层加强与各层级员工的关系·鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力 <br>
　　<font color="#FF0000">※</font>创造能够改变整个产业的创新 <br>
　 ·引进破坏性技术和经营模式·运用各种技术设计产品和强化运营·在需要淘汰现有产品时绝不犹豫 <br>
　　<font color="#FF0000">※</font>通过兼并和合作成长 <br>
　 ·收购能善用现有客户关系的新公司·收购与公司现有优势互补的新事业<br>
　　长青计划开始于1996年，参与的人员包括50多位知名的学者和咨询顾问，对40个行业的160家企业在1986—1996年期间采用的200多项管理实务进行分析、整理，其结论就是您手中拿着的这本书。

威廉·乔伊斯(William Joyce)达特茅斯学院(Dartmouth College)教授，主要研究领域为战略与组织行为。
尼汀·诺瑞亚(Nitin Nohria)哈佛商学院企业管理教授，主要研究领域为领导与组织变革，著有《超越管理迷思》、　《管理大师剖析哈佛经典变革案例》等。
布鲁斯，罗伯森(Bruce Roberson)曾担任麦肯锡顾问公司合伙人长达11年，最近刚接手一家大型企业的转型工作，在他的工作中，罗伯森非常积极地实践他在本书中的发现。

21世纪伊始，这个世界就经历了网络经济顿成泡沫，一连串企业丑闻浮出水面等事件，让人们深感局势混沌、前景不明，并不断寻求什么才是真正能够长久的成功之道，好回归根本，务实经营。继《执行》这本回归基本面的著作之后，我们又为读者精心推出了《4+2：什么对企业真正有效》。这本书的三位作者投入相当多的人力和物力，进行了一项目前所见规模最大的企业绩效研究，为的就是帮助经理人找出最需关注的基本管理实务，让经理人能够专心经营长青企业。为让读者更好地了解这项研究的特色及奥妙，我们对作者进行了专访，以下就是访问内容。
　　Q1.有许多研究都试图告诉经理人在众多管理实务中，怎样做才是真正的成功之道。这本书耗时五年，研究了两百多项管理实务，也是属于这类研究，请问你们的研究和其他研究的差异何在?
　　我们的研究很独特，因为我们不只是比较成功者和失败者，也观察攀升者和滑坡者。以前的研究有的只研究成功者，这样会让分析有局限性，因为你无从判断失败的企业是否也采用类似的战略。此外，当成功的企业开始表现不佳时，你也无法确定原因何在。还有一种研究将成功企业和表现平平或失败的企业做比较，但是这样还是无法理清什么才是因，什么又是果。我们的研究独特之处就在于，我们不只研究了成功及失败的企业，还研究绩效发生变化的企业(无论变好或变坏)，所以我们能够区分因和果，确实找出哪些管理实务真的有效。也就是说，我们可以肯定地说，只要改进特定的管理实务，就能够保证公司的绩效优异。
　　Q2.你们使用什么样的研究方法来确定哪些管理实务真的会影响企业的绩效表现?又是如何选择要以哪些公司作为研究对象?
　　研究方法是我们的另一个独特之处。由于所使用的方法对我们的研究精确度有着极大的影响，所以我们要将这个方法解释一下。首先，我们选择了一个很大的样本范围。我们界定了40个定义清楚的产业，并选了160家公司(也就是每个产业选4家公司)深入研究。为了维持公平的比较基准，我们尽量在合理范围内，挑选在10年研究期的第1年时情况差不多的4家公司放在同一组。也就是说，同组的4家公司当时在规模、业务范围、财务数字、整体股东投资回报率和未来发展上都很接近。可是，有一点很不同的是：在连续两个为期5年(也就是总计10年)的研究计划期间，有些公司比其他的公司更为成功。也就是说，我们所挑选出来的这4家公司长期绩效表现各有不同，分别代表四种不同典型：成功者、攀升者、滑坡者及失败者，这样才真的能让我们分辨出因果关系。
　　接下来，我们采用了三种不同的研究方法。
　　1．首先，我们利用调查法来界定出和企业绩效有关的可能因素。这些因素是根据产业的实际运作与先前的研究产生出来的。我们界定出两百多种被认为会影响企业成功的管理实务，从一般性的做法，像战略、创新、业务流程，到比较特定的做法，例如360度绩效评估、供应链管理、企业内部网络等。再由受过专业训练的评分人员分析160家企业后加以评分。
　　2．在找出哪些管理实务可能是影响公司绩效的主要因素之后，我们
　　进一步针对这些管理实务做深入研究。这些研究有许多是委托学者专家进行的，而且使用了一种复杂且创新的统计方法。
　　3．在第三个阶段，我们搜集和分析了数百份与这些公司有关的文件，包括杂志报道、商学院个案研究、政府档案与分析师报告。每家公司的相关资料都厚达3英寸，总共有6万份文件，整整装满了50个箱子。大多数的资料以前没有经过系统分析。由于这些资料实在太多，因此我们必须设计新的统计流程。这是有史以来规模最大的内容分析(con-tentanalysis)。这个研究过程所得到的资料，进一步验证了前面两个阶段的分析结果。我们相信，这三种分析方法结合起来，可说是迄今为止对企业绩效研究中最完整的一次。
　　Q3.在你们所研究的两百多种管理实务中，绝大多数皆与公司的绩效无关。例如，你们发现吸引优秀的外部董事来监督公司治理，及对先进信息科技进行投资，与企业的永续成功并无因果关系。这表示经理人可以忽视这些管理实务吗?
　　我们的研究并“没有”说经理人可以忽略其他的管理实务。我们是说，我们所提出的管理实务——尽管跨越不同的企业与产业——对于实现优异的整体股东投资回报率，以及在5-10年的时间内达成优异的财务结果，有很密切的关联。例如，吸引优秀的外部董事与投资公司治理这项最佳实务，绝对不是件坏事，甚至于在关键时刻还可能会攸关企业的存亡。但是，虽然这样做有好处，并能保障公司的生存品质，却不表示采取这种方法的企业都能在绩效表现上看到有意义的改善。同样的，我们很难去挑剔优秀的采购管理实务，因为这类管理实务真的为公司省了钱。然而，这类管理实务所省下的钱，并没有多到可以在5-10年的时间内，区分出“成功者”与“失败者”，或是“滑坡者”与“攀升者”。我们在书中所提出的8项管理实务是“真正”重要的管理实务，“真正”重要的方程式。采用“4+2方程式”中的管理实务，可快速增加制胜的筹码。
　　Q4.当企业要设计一个定义清楚的战略时，应该把焦点放在哪里?
　　不论你的战略是什么，只有根据事实精确地定义战略，并清楚地与相关人员沟通，获得员工、顾客、合伙人与投资人的深刻理解之后，才能发挥作用。
　　1．你要依据顾客的需求来制定战略。确定你的战略是建立在清晰的顾客价值主张上，没有顾客，你的战略注定要失败。
　　2.根据事实由外向内发展你的战略。要确定自己真的知道顾客、合伙人与投资人会怎么想，以及他们会怎么做，不要只依赖于直觉。记住，没有事实作为基础的愿景只是一个幻觉。
　　3．根据市场的变化不断地微调你的战略——例如，新的科技、社会潮流、政府法规或是竞争对手的突破性产品。
　　4．尽可能让更多的人了解你的战略：不论是组织内部、客户，还是外部股东。
　　5．持续不断地发展你的核心业务，并当心你不熟悉的业务。当自己的“田地”仍有耕耘发展的空间时，不要被别人的“良田”所吸引。Q5.你在书中提到“成功者”公司并未将提供完美的产品或服务视为首要的目标。那么成功的公司在质量方面，是以什么来与“失败者”公司有所区别?
　　我们也指出“成功者”公司所提供的产品或服务，并不是劣等或次等的。而在我们的研究中，许多没有成功的公司其质量是劣等或是次等的。有好些“成功者”公司拥有其产业中最好的质量，而那也通常是其战略的核心。因此，真正重要的是以下两点：
　　1．绝不要让你的质量下降到危及你的成功。
　　2．依照你的战略与顾客的要求来投资与追求某个水准的质量，而不是一味地追求最好的质量。
　　Q6.高绩效文化与高焦虑文化之间只有一线之隔，企业在追求成功的时候该如何做，才可以避免逾越这条微妙的界线?
　　我们的研究结果显示，同样是对绩效抱有高度的期望，也会有很大的分别。有人说，我们建议经理人使用的方法，大部分都具有降低焦虑的功用：激励所有的人全力以赴、授权员工与经理人做决定并找出改善业务流程的方法、对员工的成就给予赞美并依照绩效来决定薪酬、创造一个具有挑战性且令人满意的工作环境、建立与维持清楚的公司价值观、减少官僚制度、鼓励合作与信息的交换。这些做法都可以减轻焦虑，但这些做法是为了改善绩效，而不是为了减轻焦虑。
　　Q7.在你们的研究中，“成功者”企业为什么要将最有潜力的人放在第一线的运营位置上，而不是命令链的高层?
　　这样做有两个原因。第一，你会希望公司内最有潜力的人以非常快的速度发展与成长，而达到这个目的最好的方法就是在最前线实现真正的成果。公司内具有潜力的人需要有在第一线生产操作的经验。第二，你会希望将公司的官僚制度减到最少，并加快决策的速度。当公司内最有潜力的人就在第一线的运营位置上时，你就不需要那么多的层级与人力来监督与猜测第一线的决策者在做什么。
　　Q8.人才管理实务是“4+2方程式”中次要管理实务的第一项，企业该将重点放在发展内部人才，还是从外部找来人才?为什么?
　　我们建议企业应尽可能留住既有的人才，并找寻更多人才。问题不在于是从内部找还是外部找，而在于要很清楚地知道自己的起始点在哪里。“成功者”公司通常会自己发展人才。“攀升者”公司必须要发掘人才，而且有时要到组织外面去找。一旦找到了，它们就会很努力地留住这些人才。“滑坡者”与“失败者”公司则失去人才或无法通过任何方法得到人才。当“攀升者”公司脱离低绩效的阶段时，它们会发展出人力资源系统来帮助其持续发展与留住人才。“成功者”公司则已有完善的系统，因此它们可以专注于利用既有的人才来扩展原本就已经很强的企业文化。
　　Q9.在新的世纪中，有许多企业丑闻发生，以往强势的首席执行官仿佛就是整个公司的化身，能主宰公司的命运，如今这样的形象已遭人们鄙视。根据你们的研究，首席执行官对于企业的永续成功有什么重要性?一个好的首席执行官应具备哪些最重要的特质?
　　我们的研究显示，一般来说，首席执行官决定了企业150%的绩效。首席执行官是由董事会选出来的，因此，公司拥有能做出好选择的董事是很重要的。我们并没有发现任何特定的首席执行官“特质”——除了他得要有异于常人的能力，能在10年的时间中，同时追求“4+2方程式”6项管理实务之外。
　　Q10.在你们的研究完成之后，是否有哪一家公司的命运就此改变?如果有的话，可否给我们一些例子?
　　在我们的研究完成之后，我们没有再继续追踪所研究的公司。要在10年的时间内，成功地追求“4+2方程式”中的6项管理实务是件很困难的事，我们预期在我们的研究完成之后，研究中的某些公司会产生一些巨大的改变。我们不会将“成功者”公司或是“攀升者”公司视为永
　　远不会失败的“最佳典范”。相反的，我们将“成功者”与“攀升者”视为能在5—10年的时间内成功的少见例子。Q11.“4+2方程式”适用于中小型企业吗?公司的大小会影响“4+2方程式”的应用吗?
　　我们所研究的企业，资本额从1亿—60亿美元不等；其中大多数在我们的10年研究计划刚开始时都不是很大，有许多的确是中型企业。本书的作者曾看过许多中小型企业也有大型企业的缺点，如战略不够透明化以及官僚体制等。我们也很清楚地看到每家企业有其“独特的DNA”，这个DNA决定了企业如何在这个世界中找到自己的定位，并建立起日常的运营秩序。这个DNA对长期的成长与成功都很重要，而且这个DNA不论是对中小型企业或是大型企业集团都一样重要。

越洋专访　4+2：真正的成功之道
第一部分　为何是4+2
第1章　4+2等于企业成功　／3
第2章　认识成功者／21
第3章　认识失败者／37
第二部分　4+2：四项主要管理实务
第4章　战略必须清楚专注　／61
第5章　执行必须毫无瑕疵　／93
第6章　企业文化要以绩效为导向　／115
第7章　组织结构要保持扁平迅速　／135
第三部分　4+2：四项次要管理实务
第8章　留住优秀人才，培养更多人才　／57
第9章　让领导人专心经营公司　／175
第10章　创造能够改变整个产业的创新　／193
第11章　通过兼并和合作成长　／209
第12章　6项管理实务都表现杰出　／225
致谢　／242
资料来源和推荐读物　／247