美国联合超市拥有91年的企业历史，是美国第一家获得全美市场道德奖的超市（曾获得此奖的企业包括IBM、SONY）。联合超市强调以人为主的组织，拥有优异的企业文化，对待员工、顾客就像一家人，更连续数年荣膺求职者最希望进入的企业。
　　本书作者联合超市总裁丹·桑德斯大胆指出：现行的企业文化已经不再健全，必须进行大胆的改革。领导人有两个选择：第一，持续追求不健康的“价格－利润模式”，并自食恶果；第二，建立一种以服务为依归的文化，发掘人们视其工作为服务时的成就感。
　　桑德斯将告诉你如何效法联合超市的精神：终极服务、卓越绩效、积极影响，时时刻刻提供最佳的顾客服务，培养全心投入且具有高度生产力的工作团队。
《服务业管理圣经》将启发你的精神　把联合超市的经验，通过最出色、最成功的方式传授给你。
　　 ──史蒂芬·柯维　成功学大师，《与成功有约》作者

　　《服务业管理圣经》呼吁企业在其哲学与做法方面进行彻底全面的改变。从作者的领导风格与联合超市的传奇中，我们可以学到很多东西。
　　──肯·布兰佳 《一分钟经理人》作者

无

你即将阅读的是一本描述亲身体验的书。从在得克萨斯西部的农场，与当地牛仔为伍，到驾驭性能优良的飞机在7万英尺的高空飞翔，所有的故事都在揭示着一个道理：只有文化和人才能创造出一切，而非华尔街与投资者。
　　《服务业管理圣经》里提到的故事提醒我们：追求高尚的目的会让我们最终获得个人成长、专业成就与人生的成功。这里面都是一些耳熟能详的事件、组织或机构，例如西南航空、美国国家航空航天局、空军一号以及水门事件。有些名称可能听到的比较少，像卢伯克基督大学(Lubbock Christian University)、典藏家具(Gallery Furniture)以及adplex公司，可能读者连听都没听过。不管是哪一个故事，都将激发你的兴趣，让你想要进一步了解，是怎样的文化与人让这些组织如此的与众不同?
　　并不是每个人都曾听过“联合超市”(United Supermarkets)这家公司，但是它的故事却是《服务业管理圣经》的核心内容。有幸担任该公司总裁的我，将跟大家谈谈它的故事。
　　1916年，俄克拉何马州种植棉花的农民之子斯内尔(H.D.Snell)创立了联合超市。经过多年的默默耕耘，不知不觉中，它已经成为美国历史上最悠久的家族企业。斯内尔没有念过哈佛，也不是耶鲁或普林斯顿的毕业生，事实上，他连个专科学位都没有，但是凭着努力工作与惊人的毅力，创建了辉煌事业，他靠的就是一群平凡人的伟大贡献。今天，联合超市在俄克拉何马州与得克萨斯成功经营着近75家连锁店，这都要感谢斯内尔与其后代子孙的坚持。
　　在超市这个行业中，人们往往喜欢以规模取胜，但是联合超市的做法却与众不同，它不仅要生存，更要蓬勃发展。联合超市成功的原因之一就是它把所有团队成员都视为一家人，因此整个团队在工作时展现了无比的协调意识与创新精神。
这个家族的愿景自始至终都与其使命一致，都是为了服务人群并丰富他人的生活。公司的使命可用三句话形容：完善服务、卓越绩效以及积极影响。联合超市是社区中家喻户晓且广受尊重的成员，以社区为家，其分店每星期要为超过100万名的顾客提供服务。对某些顾客而言，去往超市的路是再熟悉不过的了，是他们的父母、祖父母甚至曾祖父母都走过的路。对其他人而言，联合超市更是崭新、令人愉快的购物方式。不管旧友新知，结果都是一样的，他们都成为了联合超市最忠实的顾客与支持者。
　　是什么能让联合超市的购物经验如此令人难忘?就在大部分公司都靠减少成本以求生存的同时，我们却坚持文化驱动、以人为核心的经营理念。正如公司的总裁与创始人的曾孙马特·巴姆斯特德(Matt Bumstead)所说：“我们家的人都很重视对待他人的方式。”从新进人员到已退休的团队成员，我们的员工都将本身的工作当做是自己的一部分，所以优质的服务享誉全国。我们的团队成员知道，人际关系是他们要努力的重点——虽然他们卖香蕉、面包与牛奶，但那都只是巧合，他们真正的目的在于建立良好的人际关系。
　　除此之外，联合超市将自己定位成慈善团体，是分店所在社区最佳的企业公民模范。事实上，联合超市的员工曾经捐出1000万美元给得克萨斯科技大学，让该大学能在校内兴建可容纳15 000个座位、设施完善的场馆——联合精神体育馆。尽管这份礼物的影响层面很大，但是联合超市的领导人还是比较喜欢默默付出，不喜欢大肆渲染，正如其创始人所期望的那样。
　　我很荣幸可以参与这个令人钦佩的事业。相信你们也会发现这样的经验无须亲身体验，仅仅是阅读就已经足以让人觉得身临其境了。

推荐序（史蒂芬·柯维）
前 言
引 言

第一篇在崇尚数字的世界中塑造人类文化/1
第1章了解高级数学/3
如果你只相信，每件事情都必须要有立即的投资回报，那么你永远无法彻底理解高级数学。第2章新兴的职业模式/16
新的模式代表不同的成功途径。与旧模式不同，团队成员在第一天上班的时候就积极想要有所作为。根本没有所谓基层的问题，更无阶梯制度，因为阶梯根本不存在。那存在的是什么呢?服务的机会。第3章莫使赢家挫败/28
我们都应该知道，领导人可以让赢家挫败，这样不公平的事情时时发生。指导团队成员，让他们可以被晋升，对于任何组织而言都非常重要。第4章分辨球员与球迷/44
组织就像是球队，有的员工像球员，有的员工像球迷。球员彼此信赖，充满友谊、忠诚与团结，他们一起赢球，一起输球，是球队的一份子。而球迷则很不稳定，他们赢球高兴，输球抱怨，甚至会影响一心一意想把工作做好的球员。第二篇视情况的轻重缓急行动/57第5章认清对象：看到愿景/59
愿景非常重要：组织的愿景代表其存在的意义——是一个组织的重心。联合超市的愿景就是保持幽默感、诚信、完美以及责任感，来服务并丰富他人的生活。第6章认清本质：使命/73
虽然联合超市的人没有因为把人类送到月球而改变世界的历史，但是我们新的使命却也改变了公司的历史。修正过的使命只有3个简洁标语：终极服务，卓越绩效，积极影响第7章认清时机：保持信念/86
以文化为动力、以人为核心的组织永远对它们的愿景与任务保持信心。它们敢于直面不断的压力，不会忘记它们是谁、它们要做什么事。第8章遭遇困境：勇敢面对/100
爱因斯坦曾经说过：“每个困难中都隐藏着机会。”我们并非总是可以在一开始就看到机会，有时候需要那些比较客观的人的协助我们才能看清。但不管任何时候，只要我们做抉择，每一个抉择就都是一个机会。第三篇以无形促有形/115第9章以人为本，而非利润/117
因为以文化为动力、以人为核心的组织将人视为资产，而非负担，所以才会在同业中胜出。他们坚持自己的承诺，全心全意重视人，而非利润。第10章决策过程：不只是报表/131
决策需要的绝不只是报表。领导人要面临的挑战就是取得一个平衡的方法，可以有一套标准，让他审慎评估下一步要怎么走。一个以文化为动力、以人为核心的组织所创造出来的环境，要求领导人聆听前线团队成员的声音并排除困难，同时在过程中能够建立信赖，让沟通更加畅通、开放。第11章4P的管理制度/143
管理的4P哲学：人、过程、伙伴以及绩效。要了解4P哲学之前要先明白管理始于人、终于人的道理。第12章谦逊胜过骄傲/157
有了正确的榜样，让人可以对骄傲置之不理，而且因为不断地朝向更重要的目标前进，所以最终能超越心目中的那个榜样。结论/168
获利不只是价格与利润，更是选择与文化。
后记/173