战略管理的起点和终点在实践中必然是战略目标，所以本书从战略目标及对应的战略杠杆出发，对指标体系作为战略管理落实的必要途径、对标杆对比作为一种卓有成效的战略管理手段、对企业拟定战略的四项必要工作尤其是“实施框架”，做了系统描述，致力于为中国工业企业的整体创新战略探寻一种可行、有效的战略定位。
本书是针对中国企业和经济发展需要而创作的一本战略管理的工具书，主要由孟凡辰博士根据其近20年的理论学习、经验积累、实践思考、专题演讲写作完成。

北京大学副校长、北京大学中国金融衍生品战略研究院院长张国有教授　　
本书的中文版，为中国民众再现了利奥·梅拉梅德先生的智慧、远见、坚毅和幽默，再现了他的经历和金融期货模式的不断创新，再现了在黑暗的光亮中一往无前的精神。梅拉梅德理念至今仍然引领着世界潮流。这本书所提出的问题，将为中国金融期货的健康发展提供有益的借鉴，并引发一系列的战略性思考。

前美联储主席保罗·沃尔克
继承了父母的坚强性格，加上命运的眷顾，利奥·梅拉梅德奇迹般地逃脱了纳粹控制下的波兰，最终成功地登上了全球金融体系的一座顶峰。在过去40多年里，他引领CME从一个交易黄油、鸡蛋和猪腩的公开喊价交易池转变成一个电子化高效率同时成功处理数以亿计金融期货合约的交易所典范。CME严密的风控措施使其在历经多次金融危机后依然有着持续稳定的市场表现，这不得不让利奥感到无比自豪。《向传统呐喊》一书不仅是一部引人入胜的人生故事，更是一部关于组织领导者如何在稳健运营的基本原则下打破传统与积极创新的精彩传奇。

纪录片大师比尔·柯蒂斯
这是一本利奥·梅拉梅德写的探险故事，其中的曲折经历堪比海明威的人生。这同时也是一本间谍惊悚故事和一部编年史。本书记载了古老的期货行业发生的一系列决定性的变革，从内部第一参与者的角度向我们讲述了这段历史中鲜为人知的细节。这本著作的作用如此重要，可以被称做是商业学院的“圣经”。

诺贝尔经济学奖获得者迈伦·斯科尔斯
利奥·梅拉梅德成功地描述和分析了CME电子化交易系统Globex的演变历史，正是这一系统改变了全球期货交易的方式。他将这一过程中交易所内部权力的争夺、个人和集体的利益权衡以及改变CME历史的各种创新想法全部融入故事的讲述中。一路读下来，感觉无数种结果都可能出现，读者就好像在阅读一本神秘的探险小说。太不可思议了，谨在此对本书致以衷心的祝贺。
CME集团执行主席特瑞·达菲
作为金融衍生品行业的一个具有重大影响力的人物，利奥·梅拉梅德一直是CME集团以及期货交易在全球不断发展的主要推动力。本书描述了他事业过程中的各种努力和成功，追溯了过去半个多世纪创新变革的轨迹。他对金融市场有效运作所起到的作用怎么强调都不为过，他的创新思想将会持续产生深远的影响。能够认识他并和他一起工作是我莫大的荣幸。

耶鲁大学著名经济学教授罗伯特·希勒
梅拉梅德的书记录了围绕期货交易所发生的一段无比精彩的金融创新历史。它展现了这个过程中创新所面临的各类局外人难以想象的复杂阻碍，以及作者是如何运用灵活、耐心和创业精神来克服这些阻碍的。在当前呼吁政府监管的声音越来越多的时刻，本书是对自我监管的强大力量做出的有力证词。

前芝加哥联邦储备银行行长迈克尔·莫斯柯
利奥·梅拉梅德将读者带进了CME的会议室，从内部视角去深入了解CME在从公开喊价到电子化交易、在与芝加哥期货交易所合并以及成为上市公司的各类背景下所经历的各种政治纷争。

美国百利金融集团董事长兼CEO拉斯·维森多夫
《向传统呐喊》是一本带有梅拉梅德个人日记色彩的、对从公开喊价交易池到电子交易系统这一巨大变革的历史叙述。梅拉梅德和他的同事们一起，引领金融服务行业走过几十年的变革时代。没有人比利奥更清楚这一过程中发生的一系列事件了。

布鲁金斯学会马丁·梅耶
对一家商业机构如何发展壮大的历程感兴趣的读者，将会惊叹这本书的精彩。作者梅拉梅德用亲身经历讲述了CME集团的诞生，以及在过去30年里遭遇并努力破解的各种危机和难题。梅拉梅德一手创建、领导、完善、扩展和保卫的芝加哥期货市场战胜了多年来经受的无数艰辛曲折，至今依然完好无损。
全球公认的金融期货创始人，被誉为“现代期货市场之父”。他1999年即位列《芝加哥论坛报》评选的20世纪商业领域中最重要的10位芝加哥人之一，同时名列《芝加哥杂志》评选的“芝加哥世纪百强榜”。2003年，他被《养老金与投资报》列为100年来为货币管理带来“最不同凡响变化”的30人之一。
梅拉梅德杰出的个人成就佐证了美国的辉煌。梅拉梅德是纳粹大屠杀的幸存者，他出生于波兰的比亚韦斯托克，第二次世界大战期间随父母辗转逃离纳粹与克格勃的魔爪，如好莱坞传奇电影般来到美国重获自由。这次史诗般的逃亡历时两年，辗转三大洲，领略七种语言。他们乘火车横越西伯利亚，在当时日本驻立陶宛总领事杉原千亩的帮助下，拿到了救命的日本过境签证，最终于1941年幸运地踏上美国领土。
1972年，作为CME的主席，他开创了外汇期货产品，并且创建了全世界第一个金融期货市场——国际货币市场。投入运营20年后，诺贝尔经济学奖获得者默顿·米勒先生称：金融期货是“过去20年来最重要的金融创新”。之后，他带领CME不断推出新的金融衍生工具，包括1976年的国债期货、1981年的离岸美元期货以及1982年的股指期货，并于1987年建立了全球第一个电子期货交易系统Globex，由此成为该系统的奠基人。CME也演变成为CME集团公司，成为全球首屈一指的期货市场。
梅拉梅德撰写了大量关于金融期货的文章，还出版了回忆录《逃向期货》。他曾荣获2005年CME弗雷德·阿迪提创新奖，荣获美国德保罗大学人文学荣誉博士学位、芝加哥洛约拉大学人文学博士学位、伊利诺伊大学文学博士学位。他还是中国人民大学的名誉教授，并于2007年受聘为北京大学中国金融衍生品研修院（北京大学中国金融衍生品战略研究院）名誉院长。 2008年，梅拉梅德荣获威廉·夏普终身成就奖和埃利斯岛移民荣誉奖。与此同时，他还是专业律师、精干的期货交易师。他还担任全球市场咨询机构Melamed & Associate公司的董事长兼首席执行官。他曾经是美国商品期货交易委员会的顾问，也为世界各国政府在期货市场上提供咨询。
本书作者利奥·梅拉梅德被誉为“现代期货市场之父”。他在商品期货之外创建了金融期货，将传统的人工喊价转变为电子化交易。他努力促成了CME集团今天的成功——全球最大期货交易所，该交易所在全球金融危机中一直如常运转。
在书中，梅拉梅德不仅讲述了几十年来期货市场从商品期货到金融期货、从公开喊价到电子化交易的革命性发展，还细致地描述了金融变革中的种种交锋、代表人物以及策略。作者还把与金融市场交织在一起的技术性事件和全球性事件一起叙述，以便读者更好地理解历史背景。
在书中，梅拉梅德探讨了期货市场对于国家和企业的市场价值。跟随作者的叙述，你将逐渐熟悉期货行业的发展趋势、技术变革和那些改变期货期权世界的产品，你甚至能够预见这个行业在未来几年的样子。

在德国工作、生活了14年，回到中国从事了近10年管理工作后生成的一个最大的愿望，就是针对中国企业的需要写一本有关战略管理的工具书。现在，这个愿望终于实现了！
　　中国经济、企业和个人经历了30多年改革开放的艰苦奋斗、辛勤劳作，终于在廉价的劳动力投入和资源消耗外，还有了一定数量的财富和资产，这需要在全球范围内全盘运作、管理和收益，确保已实现的小康的可持续和不断改进。所以，中国经济、企业和个人，尤其是企业，已迫切需要把自己的所作所为从做事本身的需要，转换视角为发展的战略管理要求。即便是考虑到中国大环境中的诸多制约所导致的较为普遍的经济、商业行为短期化，中国企业未来的赢家必定也只能是那些既具备战略洞察力和远见卓识，又能在既定的清晰战略判断指导下、短期灵活操作且有的放矢的决策者和团队。
　　这本书就是为未来这些赢家所创作提供的一本工具书。
　　当我们在约4年前着手本书写作时，正深为中国管理界将战略管理抽象化、理论化和概念化，因而与企业日常工作脱节而苦恼；同时我们也完全理解，西方发达国家的企业全面营造有效的战略管理体系时，中国还处在计划经济的文革期、改革开放的前夜，因而没机会从ABC基本概念出发来理解、把握、借鉴战略管理在企业的全面应用和具体实践。中国学术界和企业界对发达国家战略管理思想的接触和认知，始于20世纪80年代末90年代初；而在此时的西欧、北美，战略管理体系在企业内已基本成型，其关注重点已放在对不同竞争战略的思考和应用上。
　　所以本书的重点就选择为战略管理的应用、实践所需要的体系营造和建设。
　　战略管理的起点和终点在实践中必然是战略目标，所以本书的第1章全面地从目标管理案例及战略管理应用来阐述战略目标及对应的战略杠杆。这一章特别有益于企业家、企业的核心决策者和其他宏观分析的专家、学者。
　　任何战略目标和战略杠杆的拟定、细化、落实和考核都离不开全面、系统且自上而下的指标体系，所以本书第2章对指标体系作为战略管理落实的必要途径，依据我们所掌握的全球最一流的应用和实践做了一个有深度且自成一体的描述。其中对一流指标体系的定义，对企业整体状况管控的定量、定性的要求，尤其值得中国企业中高层管理人员、宏观经济的专家以及基金管理人员学习、借鉴。对管理咨询业及顾问而言，这一体系无疑会孕育出极大的商机。
　　战略管理的指标体系要有益、有效，就必须要借助标杆对比实时、动态地了解、传播企业内、行业内及行业外的最佳实践，始终让有关决策者理解、认识什么是一流的业绩及获取一流业绩的原则和手段。本书第3章所描述的标杆对比，首先是一种战略管理手段；但标杆对比理念和方法也可被广泛应用于工作、生活的各个方面；所以在第3章中的股票分析案例，为投资股市的个人、商学院管理学专业的学生分析、了解企业的价值提供了具体的模型和方法。
　　在对企业的经营管理现状通过具体、细致、全面的指标体系有了自上而下的标杆对比、全面把握之后，企业的战略目标必然会有血有肉，既对企业日常工作也对企业中长期发展有约束、规范和引领；在此基础上，企业的战略就有案可据、有理可循。本书第4章针对企业拟定战略的四项必要工作，给出了极具实用价值的描述；其中尤其是“实施框架”，是使企业所拟定战略行之有效的必要保障。该章特别值得中国企业的独立董事们参考、借鉴，因为对企业拟定战略必要过程的询问、了解，无疑是对企业战略是否有效这一判断的必要先导。
　　任何对企业战略管理的阐述，如果不能上升到产业高度来予以完善，其本身很难使“战略”一词名副其实。在本书的第5章，中国企业整体被宏观地与发达工业国家的企业在创新能力、实践方面最优秀的一个代表—西门子，进行了标杆对比，并因此实际上在尝试将对企业的战略管理，上升到中国工业层面展开；尤其是在借鉴了跨国企业的在华研发战略后，该章试图为中国工业企业的整体创新战略探寻一种可行、有效的战略定位。该章最后针对智能电网对风电产业的战略价值及电网智能化的战略举措，做了战略管理示范性的、独特的展开和细节论述；尤其值得中国政府系统内关注产业增长及可持续发展的专家、决策者研读、思考。对国电系统的领导者和专家以及风电和新能源产业的投资人，该章的内容无论是对战略分析还是产品技术都会有很细节的提示。
　　任何企业的生产、经营活动，不应该也不可能是长久地损人利己、有害公众的。从战略管理需要上来讲，股东、客户、企业员工和供应商的长远利益必然要求企业的核心商业模式是可持续的。这就是企业的使命、愿景的价值所在，也就是本书最后一章所描述的战略的价值观。企业的战略管理，如果不能使企业的核心竞争力服务于企业的社会公民义务，并最终通过使命和愿景来约束、规范企业的各项具体战略举措，那它必然是无效且有害的。该章尤其需要中国商学院、管理学院的教师们仔细研读，并由他们来传授给广大经济、管理专业的学生。
　　本书的前5章由我自己根据近20年的理论学习、经验积累、实践思考、专题演讲写作完成；第6章是由我的博士后杨玉红博士、副教授独立写作完成，并由我从实践、应用角度予以了补充、修正。
　　本书经过近4年的写作得以结稿，首先要感谢前任同济大学校长、现任全国政协副主席万钢教授。正是他在2004年的提议，提名我成为同济大学的兼职博士生导师、博士后导师，才让我对本书的写作愿望得以落实。同时，我也非常高兴他成为本书的第一位“目标”读者，由衷地感谢他在百忙之中为本书提笔作序！
　　其次，我要感谢西门子公司在过去6年里提供给我的管理、实践平台；尤其是我在2006年Feldafing总部培训中心所接受的总经理培训，让我从上而下在理论和应用上掌握了西门子的战略管理体系和众多全球一流的方法、实践。这次培训，是我经历过的最好的一次管理培训。
　　同时，我还要感谢在我13年尤其在西欧的管理咨询生涯中，对我的战略管理能力和实践尤其是对本书内容贡献最大的朋友、同事和客户。首先是Kreuz博士，他是我在科尔尼13年的Mentor，是科尔尼标杆对比方法和实践方面全球最卓越的一位专家；在他的指导下，我帮助科尔尼建立了标杆对比的数据库，并在本书中引用了诸多他关于标杆对比的专著中的经典论述。很高兴在离开科尔尼这么久之后，Kreuz博士依然是我个人和家庭的忠实朋友。其次是Goldack先生，他曾是德国施乐售后服务部的总经理；他和他的团队对售后服务的管理和实践，无疑是我近20年管理生涯中所经历过的最优秀的；本书中对施乐指标体系的引用，希望也是他们最佳实践的真实写照。我也非常感谢科尔尼公司前德国一把手、现虽已退休但仍是其两位法人代表之一的Borrmann博士。他是科尔尼的前辈中战略管理和思维能力最出众的一位，也是在这方面言传身教对我影响、帮助最大的一位同事。很幸运每年夏季我们还能在杜塞尔多夫碰头交流，还能享有他的解惑答疑和人品风范。
　　我也借此机会向长江商学院院长项兵教授表示由衷的谢意！感谢他邀请我参加长江商学院的跨国公司总经理课程，让我得以分享他实用价值极高的“从月球看地球”的宏观视角，并聆听了让他自豪不已的中国一流师资的讲授。
　　为了使本书具有较高的可读性，我应《第一财经日报》总编秦朔先生和浦东干部管理学院的邀请，为《第一财经日报》的记者们以及浦东干部管理学院的厅局长班讲解了部分书稿内容，并摘录了部分对话问答。为此，我谨向秦朔总编和浦东管理干部学院的有关领导表示诚挚的谢意！
最后我非常感谢杨玉红博士和我的助手黄婷婷女士对本书的编辑、整理，以及她们在工作之余付出的精心努力！
　　谨以此书敬献给支持我的家人尤其是我的爱女安林和信赖我的朋友们。

孟凡辰博士
2010年3月

推荐序一（万　钢）
推荐序二（杨　福）
推荐序三（周展宏）
推荐序四（柴洪峰）
前　　　 言
第1章　 战略目标
目标管理案例及战略管理的运用 1
1.1　 什么是战略管理 3
1.2　 战略管理的起点和终点都是战略目标 8
1.3　 自上而下的衡量指标 11
1.4　　战略杠杆必须有的放矢 12
1.5　 措施和责任必须具体明确 15
本章小结 16
答《第一财经日报》记者问 16
第2章　 指标体系
战略管理落实的必要途径 24
2.1　 一流指标体系的功能特征及相关要求 25
2.2　 企业缺乏指标体系 31
2.3　 如何构造一流的指标体系 34
2.4　 一流的指标体系必须将定性与定量的指标相结合 36
本章小结 37
答《第一财经日报》记者问 37
课堂讨论（与中国浦东干部管理学院学员的讨论） 47
第3章　 标杆对比
通过与全球最好对比让战略有的放矢 52
3.1　 标杆对比的意义 52
3.2　 标杆对比的含义 57
3.3　 标杆对比是一种战略管理手段 59
3.4　　战略目标的标杆对比 61
3.5　 标杆对比在西门子的应用举例 65
3.6　 标杆对比在股票分析上的应用 69
本章小结 79
答《第一财经日报》记者问 79
第4章　 拟定战略 84
4.1　 拟定战略的第1步：描述现状 86
4.2　 拟定战略的第2步：SWOT分析 88
4.3　 拟定战略的第3步：制定战略 98
4.4　 拟定战略的第4步：实施框架 101
本章小结 102
第5章　 中国工业的创新战略 103
5.1　 创新是赢得市场和竞争力的关键 103
5.2　 跨国企业的在华研发策略 110
5.3　 未来工业的创新战略定位 113
5.4　 电力行业创新战略的核心是智能电网 115
本章小结 122
课堂讨论（与中国浦东干部管理学院学员的讨论） 123
第6章　 使命、愿景
战略的价值观 139
6.1　 使命和愿景的内涵 139
6.2　 卓越公司使命、愿景的深入解读：以西门子为例 146
6.3　 如何提炼企业的使命和愿景 150
6.4　 世界知名公司的使命和愿景表述对比 153
本章小结 154
插图索引 155
插表索引 158

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