2009年02月06日 经济观察报 李晶
“2008年11月的一个早晨，我再次阅读法国作家圣埃克苏佩里写的《小王子》，其中的一段故事，也再一次触动我的思考。”华南理工大学工商管理学院的陈春花教授在她的最新论著《冬天的作为》中这样开场。书中那位对森林着迷的六岁小男孩，画下了他生平的第一幅画。他很清楚自己画的是什么——蛇吞象；但是大人看到的却是一顶帽子，这令他很惊讶！他再重复画一幅画来解释，大人才恍然大悟。只有小王子和他一样，第一眼看出那就是蛇吞象。这幅画说明了我们的看法受限于我们的想法，一旦我们抛开桎梏，看到的就是蛇吞象。
用了3个月的时间，陈春花写了《冬天的作为》一书。在书中，她试图解答“金融危机下的企业如何逆市增长”，呼吁企业从基于消耗资源的“规模成长”转变为“价值增长”。她坦言，这本书对于在全球经济危机中饱受煎熬的企业家们来说，“更多的是心灵鸡汤，而不是求生指南”。
曾出版 《争夺价值链》、《超越竞争》、《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》等二十多本管理学著作的陈春花不仅是一个理论家，更是一个实践者，她曾率领山东六和集团创造了2年内销售额从28亿增至74亿的销售奇迹。
“2008年9月，我被问到最多的问题就是，危机来了，我们该怎么办。我的答案是，重点不是方案而是看法。这就好像蛇吞象的故事，首先要重新认识这个商业世界，重新认识消费者，重新思考增长的方式以及经营的核心”，1月8日，在接受《经济观察报》记者专访时，陈春花说：“这次危机印证了我之前所有的担心，它只是用危机的方式表现出来，这也是这本书能这么快写出来的原因。它其实不仅是当下应该思考的，而是长期必须思考的。”
危机意识和价值增长
经济观察报：在《冬天的作为》这本书中，您说从2005年时就开始对整个经济感到不安，为什么？
陈春花：我从2003年开始觉得，中国企业快速成长了这么多年之后，它的增长模式如果不改变的话，肯定会有问题。因为我们之前的增长方式，主要还是通过规模或者资源去实现增长，而不是价值增长。但是规模和资源都是有限的。
在2005年，我开始谈“不安”，因为我们的方式还是沿着我们习惯的方法：投入资源下去，形成规模，然后一定能成长。但其实已经不是这样。你不可能再用那么低的成本获得大量劳动力，原材料价格也不会那么低了，土地也有限了。现在危机到来的时候，你会发现资本也有限，整个市场的需求也有限，更加困难了。
经济观察报：您觉得中国企业是否具有足够的危机意识？
陈春花：应该是不够的。你去接触很多企业家，不管企业大还是小，做得好还是坏，你会发现他其实活得还不错。你看到的很多被称为企业家的人，大部分自我感觉都不错，只是觉得日子艰难了一些。这也是我特别担心的地方，因为我们的民族其实没有太强的危机意识，基本上还是一个知足常乐或者小富即安的心态。
经济观察报：您刚才说要从规模的增长转变到价值的增长，价值增长表现在哪些方面？
陈春花：一般来说，一个企业的成长要满足三个条件。一个条件是它必须要满足顾客的价值需求，这也是管理学大师德鲁克说的最多的东西。德鲁克也明确说，什么是企业，企业就必须为顾客创造价值。就是说，你必须知道顾客是谁，顾客需要什么，你能提供什么，这是你必须回答的问题；第二个价值是你能不能够推动行业成长，就是要有行业价值。因为今天一个企业一定要在整个行业的基础上成长。第三就是你的员工是否能够成长，也就是员工的价值能不能释放出来。这是三个最主要的价值：释放员工价值、满足顾客价值、推动行业成长。
经济观察报：在这三个价值当中，中国企业最缺失的是哪一个？
陈春花：应该都缺，因为之前中国企业比较关注的还是产品竞争，所以你会发现很多企业都是在打价格战。
经济观察报：全球经济的不景气对中国企业来说，是不是一个新的机会？
陈春花：危机对中国企业也许是个好的机会。关键是怎么看待危机。我引用了《小王子》的故事，就是告诉大家其实受我们自己的约束太多，本来画的是一个蛇吞象，结果从你的眼睛看，就像个帽子，原因是什么？
经济观察报：没有看到事物的本质。
陈春花：对。你没有去研究它的本质，就像对待危机一样。所以我很强调，对危机要正确认识。从1929年到现在，人类大概经历了四次大的经济危机。但是你会发现有人恰恰在危机时间去创业了，而且非常成功。《福布斯》杂志是在危机期间创办的；丰田是在第二次石油危机时冒出来的；福特是在第一次石油危机中崛起的；如果不是亚洲金融危机，三星也不会腾飞。
经济观察报：三星这样的公司抓住机会进行了技术创新，除了革新之外，企业在危机中生存最重要的是什么？
陈春花：第一是要有增长的信念，这是最要的。
经济观察报：对于那些资金比较紧张的中小企业来说，他们应该怎么做？
陈春花：资金紧张不是经济危机造成的。中小企业始终都会面临资金紧张的难题，一般来说中小企业的出路有两种，一种是跟大企业结合在一起，在一个产业集群里去做，做大企业的外包。还有一种出路，就是小企业做战略联盟，去摊平创新的成本、人力资源的成本，用集合的方式去做。
持续成长和远离竞争
经济观察报：在《冬天的作为》这本书里，您提到中国企业陷入了持续成长的困境，平均寿命很短，这是什么原因造成的？
陈春花：因为企业要想持续增长，就必须要面临成长的价值选择问题，这就不简单的是赚钱问题了。创业并不难，但是中国大部分企业只是停留在提供产品阶段。一旦有人也去创业，做的产品比你还好，你的企业就会被干掉了。所以企业很容易死掉。
从中国真正市场化开始，坦白讲可能是从1992年起，我们开始进入市场经济。从那时起到现在，中国企业起起伏伏很多。2006年时，中国民营企业平均寿命只有5年。到2007年这个数字变成了3年零8个月。2008年，平均寿命是两年零9个月。 这就是说，中国企业的平均寿命越来越短。我一直对企业的持续增长感到困扰，因为我们企业的平均寿命太短。但是在美国这个数字是40年，在日本是20年。
经济观察报：我记得您在《超越竞争》中提出一个有意思的概念：远离竞争，这能让中国企业活得更好吗？
陈春花：我一直想告诉大家，要朝这个方向走。因为只有大家一起培育一个行业，这个行业才能变大，企业才能有摆脱价格竞争并进而成长的机会。
经济观察报：您说过不要研究竞争对手，而要发掘消费者的需要。
陈春花：对。1997年，我开始进行更深入的企业咨询活动。在了解了很多中国公司的运营之后，我理解了德鲁克曾说过的一段话的深刻含义，德鲁克说：“在法律和财政的意义（不是从公司结构及经济上）上，现在有120年历史的公司将活不过25年。”如果去看中国民营企业的平均寿命数据，也许就更能理解这句话的深刻含义。
德鲁克告诉我们，在企业发展的过程中，有两个问题是必须解决的。用我自己的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提。
“我要在竞争中取胜”，“我必须追求我的目标市场”，“同行是我的竞争对手”，这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是我们看不到可以持续存活的企业，看不到忠诚的顾客群体，看不到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。
中国企业拥有今天的成就和地位，并不代表企业的能力很强，而是市场实在太宽容、太巨大。但是接下来20年，我们不会这么幸运。我们需要真正的能力来满足市场要求。因此，我们需要好好去理解：今天，什么才是公司的战略出发点。
所以不要研究同行，不要研究竞争对手。我希望大家真正回来研究消费者，消费者会提供很多机会给我们。
经济观察报：如今中国很多新企业的诞生，都是在拷贝国外的商业模式。这种商业模式创新的缺失是不是不注重对客户价值的挖掘造成的？
陈春花：对，其实每一次从国外拷贝过来的模式都成功了。国外商业模式成功的原因是因为它研究透了消费者。然后我们因为还没有能力做这个事情，最简单的方法就是直接学。刚好我们整个市场的启动也比他们晚，所以他们经历过的事情，接下来我们肯定都会经历。但是这只能帮我们第一次，帮不了第二次。因为我们已经全球化，它带来的最大的挑战就是：跨国公司会直接来做，公司之间没有时差了，也没有距离了。
像宝洁、IBM、三星这样的公司来到中国，首先是做消费者研究，它们比中国公司还了解中国消费者。它们做的所有产品，都是非常明确的要去满足中国消费者。包括麦当劳、肯德基，本身是产品最固化的公司，但到中国后，也开始早餐出油条，出豆浆，出老北京鸡肉卷。它们花很大的工夫来了解消费者，而我们几乎没有企业做得到。
经济观察报：那你觉得怎么才能帮助中国企业去改变这种创新惰性呢？
陈春花：市场会帮助企业进行改变。中国市场经历了一个很大的改变，以前是产品不足，现在叫顾客不足。市场会逼着企业去改，就像这次危机一样。
