有谁能颠覆游戏？
文/龙山
朋友送了我一本新书，书名叫《游戏颠覆者》，作者是宝洁的CEO和一位声名显赫的咨询顾问。一目十行，看到第32页的“卡洛斯与玛塔的故事”，不禁变得恍惚起来，一段幼时的经历浮现在眼前。
我曾经花“一大笔钱”给母亲买过一包超浓缩洗衣粉，在那个时代还是个稀罕东西。不料几天之后母亲却对我说：“你买的洗衣粉不好用。放很多都不怎么起泡，还咬手。”我听了一愣，不禁纳闷为什么这种“高级”洗衣粉居然不好用（虚假广告在那个时代还不是很盛行），但我很快意识到，母亲不明白这种洗衣粉是不起泡的，而且用量可以更少。母亲将信将疑，但还是照着说明书做了。只不过，她自己再没买过这种洗衣粉。
母亲只给了我1块钱，而那包洗衣粉要6块多，缺口是我自己补的，心想能替母亲减轻一些负担，那可是一件了不起的事情。那年我攒的压岁钱总共才10块，垫进去一大半，故此记忆犹新。——那是整整20年前，我念初二。
书中这一节说的也是这样的事情，发生在差不多同一时间的墨西哥，只不过主角从上海家化的“白猫”换成了宝洁的“碧浪加强”。宝洁宣称，这种改进后的产品去污力更强，而用量可以减半，只可惜墨西哥的主妇们不买账，她们的理由与我母亲的如出一辙：一是不相信只需那么少，二是认为衣服洗干净了就会起泡。几个月之后，这种不起泡的“更好的产品”，就被迫退市。
产品是不是更好，企业其实是没有发言权的，消费者说了才算数。可在现实当中，有太多的企业迷信“营销”，一厢情愿地砸钱，吆喝自己的产品是多么富有创新性，是多么有价值。
为什么这样一个简单浅显的道理，常常被许多企业置之脑后？其实，企业经营不善，很多时候是因为管理者有意无意地忘记了一些最基本的道理。这些道理很简单，甚至全是常识，但只要违背了这些原则，企业必然颓败。——这是我读这本书一大感触。下面挑其中三条做些阐述。
企业的目的是满足顾客的需要
一个正当的企业存在的唯一原因，是它能满足某些人或者某些机构的需要。否则，有谁会去理睬它，会跟它有生意上的来往呢？
很多人笃信，企业存在就是为了追求利润。我敢断言，这种人经营的企业，一定是短命的；这种企业越多，社会道德就会败坏得越快越彻底。这样的企业，哪怕嘴上说的再冠冕堂皇，但心里除了钱之外什么都没有，践踏顾客和供应商的利益，挖空心思榨取更多油水的用心，很快就会昭然若揭。这样的“吸血鬼”，最终只有去骗陌生人。总在做一锤子买卖的企业，能活多久呢？如果所有的企业都唯利是图，整个社会的道德水准自然可想而知。
从根本上说，利润是经营得当的自然结果。你的产品或服务满足了顾客的需要，顾客所支付的价格超出了你的成本，你就有利润。你提供给顾客的价值越大，吸引到的顾客就越多，规模和利润也就会随之增长。把利润当成企业经营的目的，完全是本末倒置，必将置企业于覆没之地。
美国企业和经理人是最精于计算投入和产出的，因为背后有欲望无止的华尔街盯着，可美国企业并未因此独步天下。君不见，底特律今日已是穷途末路？反观看上去有些憨笨的丰田，在“寒冬”里怎一个悠然了得。丰田的社长渡边捷昭在回答《哈佛商业评论》关于行业第一的意义这个问题时，毫不犹豫地说：“关键是造出世界上质量最好的汽车……我们从未想过要做到销量或者收入第一，只要不断我们提高质量，规模扩大是水到渠成的事情。”
2000年前后的宝洁，一再未能兑现向华尔街许下的“盈利目标”，当时的CEO迪克·雅格被迫辞职。接任者雷富礼在经过分析后得出结论，那是因为宝洁“工作的重心从创造需求、创造让消费者心仪的价值转移到了实现现金流最大化、削减成本、缩短周期时间以及提高生产力等事务上”。
当他让宝洁人明白“全世界数十亿人都希望便利地得到物美价廉的产品和服务，从而让自己的生活变得更加美好”，当他把宝洁的使命确立为“不断提供性能、品质和价值胜过任何竞争对手的品牌和产品，用细微但有意义的方式美化消费者每一天的生活”，宝洁开始重返正轨，走上了快速增长的道路。
企业必须有所为有所不为
有市场就有竞争，竞争就会分出高下胜败。谁也不会傻到藏起自己的拿手好戏，选择自己不擅长的事情。可我们在中国看到的情况不是这样。
在这样一个快速发展的时期，赚钱的机会多，今天是房地产，明天是矿产……只要是稍微有些规模、在地方上有些影响的中国企业，不管是国有的，还是民营的，也不管原来是搞钢铁、搞家电，还是搞石化的，有几家没有搞房地产？它们当中，有几家的强项是建房子？在暴利的诱惑和宠溺下，还有谁会在乎什么主业，什么长远战略和核心竞争力呢？遍地开花，什么挣钱就做什么。——顺便说一句，政府关系资源化是这一局面的罪魁祸首。这种状况不改变，中国企业作为一个总体是永远不会有竞争力的。
今天房地产销量稍有低迷，我们不妨再放眼四周，看看这些企业有几家不是花容失色、惊慌无措？巴菲特说，台风来了猪都会飞。我相信，许多顺风飞扬的肥猪，风停后着地时，即使没有摔得粉身碎骨，也会忘记了怎样走路和拱土觅食。
我们看到，雷富礼上台后旗帜鲜明地把“聚焦于宝洁核心业务的增长”列为三大战略之首。宝洁曾经有食品业务，而且规模不小。民以食为天，按理说食品本是一个永远有前途的行业，但还是被宝洁毅然舍弃，原因是它并非宝洁的核心业务。
雷福礼认为，宝洁当时之所以碰到麻烦，就是因为忽视了那些领先的老业务，把它们带来的利润和现金都用在了创建新品牌和新品类上，因此让核心业务保持健康并且实现增长，当时是，现在是，将来还是至关重要的任务。他后来还从实践中得出结论：但凡在战略上和运营上予以关注的核心业务和领先品牌，市场份额优势就会进一步扩大。
当然，雷富礼非常清楚要怎样才能把宝洁的核心业务“做大做强”。他在全公司范围内发起了一项寻找核心强项的运动，最终从各业务部门提出的100多项能力中找出5项，然后逐一弄清这些核心强项的内涵，弄清它们各自与创新之间的关系，弄清它们如何保证创新驱动型战略的落实。
换句话说，他带领全体宝洁人，把所有精力集中在四个核心业务领域，充分发挥自己的核心强项，努力通过创新实现增长。于是，古老而成熟的织物护理业务，在2007财年实现了两位数的增长；20世纪90年代以19%的份额居全球第二的洗衣粉业务，如今已达34%，几乎是第一大竞争对手的两倍，而且已连续6年实现增长。
创新不力罪在最高领导人
无论是政府的发展规划还是企业的经营计划，我们从中都不难发现“培养创新型人才”的字眼。这种调调的假设是，创新必然带来天翻地覆的变化，只有那些有着特异功能的人才干得了这活儿。这实在是对创新最要命的误解。
比尔·盖茨曾经揶揄地说：“自从有人发明‘颠覆性’这个词，送到我桌上的提案，就没有一个不称自己是‘颠覆性’的。”其实，绝大多数创新只是一些细微的改进。想一想，人类利用能源已经多少年，而发生的颠覆性变革又有几次？
雷富礼称，宝洁自二战至今，推出的颠覆性创新一共不过17种。虽然宝洁始终在寻找下一个“杀手级”产品，宝洁可持续增长模式的动力却来自于渐进型创新。颠覆性创新不会年年都发生，能给消费者增加价值的渐进型创新(例如新惠益、新版本和新规格)却是经常有的。
既然常有的只是一些细微的改进，这就意味着创新是普罗大众都可以做的事情。可为什么许多企业还是缺乏创新能力？很多人把它归咎于企业的文化。那么，企业文化又是什么呢？它归根到底是企业员工，特别是领导人的日常言行。发展战略、经营目标、支出预算、绩效考核、奖惩赏罚……有哪一桩不是由领导人拍板，然后一级一级往下执行的？企业创新不力，症结恰恰在于那些指责下属创新能力太差的领导人，是因为他们自己根本就不明白什么是创新，要怎样才能推动创新。
我们同样在书中寻找一些事实来做例证，这一次我们不选宝洁。通用电气的杰夫·伊梅尔特在担任CEO后不久，就创建了一个由16名销售和营销人士组成的“商业委员会”，以保证把顾客放在经营活动（包括创新）的中心。他每个月都会抽出一定的时间，对一些项目进行评估(还会有这些项目或者其他项目的少数人参会，以便相互学习)。刚开始，人们总是报喜不报忧，对伊梅尔特称一切进展顺利，哪怕事实并非如此。为了打破这种思维方式，伊梅尔特有意表扬了中止了一个项目的几名下属。后来，评估慢慢变得直接而深入。“项目领导者开始看着我的眼睛说话。”伊梅尔特这样评价人们的变化。他还非常清楚地告诉手下人，他不是想听他们推销自己的项目，而是想看项目团队是怎样把创意付诸现实。
霍尼韦尔的CEO高德威在2002年成为公司CEO之后，亲自与各业务单元的领导人讨论他们的营收与利润目标，明确创新是每一个领导者的任务，而不仅仅是他们手下的首席技术官的职责。后来，通过创新实现增长的要求，进入了公司的激励系统，运营评审、预算评审，甚至人才评审，都有了创新方面的内容。
杜邦的贺利得也有类似经历。他在1998年入主杜邦之后，把“创造科学奇迹”确立为杜邦的立身之本，带领公司按照这条道路坚定地前进，同时不断提高生产力，并且顶住来了自华尔街的压力。
他们都是通过改变公司的文化，通过推动创新启动或者加快了公司的内生性增长。用书中的话讲：CE必须是CIO——首席创新官(chief innovation officer)。
要讲的基本讲完了，再罗嗦几句，呼应一下标题。
事物的运行和发展总脱离不了它的基本规律，就像建房子就必须打地基、建承重墙和盖屋顶，然后才能搞装修讲格调。做企业也是一个道理。
其实，这本书开宗明义指出：“工商界的获胜之道数十年来并没有多少变化：通过开发新客户、新产品和新服务，获得增长和利润。变化的只是做这件事情的方法。”换句话说，创新就是变着法子玩游戏。至于游戏本身，数十年来谁都不曾颠覆过它——千百年后谁也不可能颠覆它。
