物竞天择与创新——《公司进化论》作者专访

                       文/杰弗里.摩尔

    对抗商品化的手段是创造顾客偏好的差异化。形成差异化就是创新的目标。而大多数公司把它们大量的创新举措浪费在那些不能形成差异化的方案上，以致变成了商品化的牺牲品。


问：你是一个达尔文主义者吗？
答：正是。尤其在商业活动中，对稀缺资源的争夺产生了一种基于战略和执行的自然选择。当商业环境变化时，以前成功的战略不再有效，不管在执行中做多少努力也不能改变什么，进化是必然的。不能或者不愿意进行改变的企业，就会像濒危物种一样，变得边缘化或者最终灭绝。

问：在《公司进化论》一书中，你运用了一系列的隐喻定义了一个公司或者品类生命周期的各个阶段。是什么使人们卷入龙卷风暴中？而新技术如何更好地适应这个阶段？
答：一种技术或者产品从产生到发展，然后消亡，取决于它们处于生命周期的哪个阶段。技术采纳生命周期最早的启动阶段被称为“早期市场”，早期市场充斥了那些总是想快人一步的人。一旦所有的人认定了他们需要这项技术或者产品时，龙卷风暴就会来临——这种爆炸性的增长力将每个人都吸进它的漩涡。如果你是一个20世纪80年代和90年代的卖家，你会不断地寻找下一个龙卷风暴。事情发展得太快了，IT部门清除了老版本的系统并重新装机。新千年标志着技术产业的成熟，正如它已经是一个标准的产业领域。新技术及其应用手段仍然大量存在，但是它们现在像被搁置在一片被海浪往复冲刷过的海滩上一样。人们已经不再考虑去清除旧的设施然后重新来过。真正的问题是：你如何逐步改进你的体系，而不是彻底改变它。

问：如果考虑到已经发生在技术市场上的那些变化，你较早的著作，比如《跨越鸿沟》和《龙卷风暴》，是不是还适用于新的情况呢？
答：无论在什么情况下，颠覆性创新都将发挥作用，迫使消费者或者价值链的各方进行创新的实践，“技术采纳生命周期”也将继续提供有用的观察方法，因此这些书仍然适用。信息技术产业已经发生的变化是，目前业内有如此多的“遗产”，以至于接受颠覆性创新的意愿（哪怕会有十倍的收益）也不存在了。在这样的环境中，技术产业有很多方面要向更成熟的产业学习，而这本书的部分作用就是把其中的一些教训带给前面几本书的读者们。

问：为什么创新对于在日益商品化的世界里如何创造优势很关键？
答：对抗商品化的手段是创造顾客偏好的差异化。形成差异化就是创新的目标。遗憾的是，大多数公司把它们大量的创新举措浪费在那些不能形成差异化的方案上。他们变成了商品化的牺牲品，因为他们在创新上投资太多，却没有得到回报。

问：在全球经济中，创新的挑战是什么？
答：今天使你得到差异化的东西，如果它是成功的，自然会成为竞争者仿效的目标。当越来越多的人通过这样做而成功了，那么差异化就会消失，它就成了一种预期的标准。你还是得继续这样做，但是将不会因为它而得到额外的利益。这种模式的最终结果是，每年越来越高的门槛只是为了达到市场标准，而你必须在门槛的最顶层来创造新的差异化。

问：全球化、商品化和放松管制对于创新有什么影响？
答：在过去，市场更难打通，因此减缓了商品化侵蚀既有创新的脚步。这为长期的竞争优势和花在每个创新活动上的投资得到更高的回报留下了余地。今天，开放的市场已经加快了更新换代的步伐，因此创新周期必然运转得更快，并且在市场上，只有在更短的时间内创造差异化，才能取得投资回报。

问：创新的类型有哪些？
答：我们用一个模式来辨别14种创新类型，这些类型又可以分为4组。高科技人群最熟悉同时也是在高增长市场中最有用的一组，强调了产品领先的价值定律。它包括四种创新类型：颠覆性创新、应用性创新、产品创新和平台创新。成熟市场偏重另外两方面的价值定律，每一个都有自己的细分类型：一个是客户亲近，创新类型有产品线延伸创新、增强型创新、营销创新和体验式创新；另一个是卓越运营，创新类型有价值工程创新、集成创新、流程创新和价值转移创新。最后，衰退性市场需要品类革新的价值定律，并且和两种创新相关联——有机创新和并购创新。这些内容要一下子讲清楚很不容易。我们咨询活动的前期重点就是对候选的创新类型进行甄别，挑出较少的几个。

问：企业为什么会在创新上遇到困难？
答：成功的创新是会“自以为是”的，因此在持续运作后会产生惯性因素。这有非常积极的作用，因为它有助于改善相关的技能并提高生产率。但是，一旦这种形式的创新不再具备差异化，同样的惯性会继续推动我们延续下来的行为；管理、预算、促销和补偿体系也会强化这种惯性。和惯性结盟，正是人们的短期自利习性造成的。如果这样的人足够多的话，他们就会开始排斥异己。这是一条真正通向困境的道路。

问：投资，回报萎缩，再投资，回报再萎缩。企业如何打破这种惯例？
答：有两个方面对解决这个问题很关键。一是使投资集中，使它能够带来被市场验证的差异化，这种差异化带来收入和利润的提高。二是通过循环利用现有的人力资源来支持投资，而不是在这些人没有用的时候就把他们解雇。

问：“核心”和“外围”之间的区别继续成为你著作中的一个重要主题。你怎样定义这两个概念，企业如何从“外围”中提取资源以强化“核心”？
答：正如我们传统上定义的，“核心”指的是那些可以为你的产品带来差异化、创造顾客偏好的竞争优势的流程；“外围”指的是所有其他的流程。所有工作中，压倒性的部分是“外围”而不是“核心”。管理“外围”的目的是提高生产率，将资源解放出来以强化核心。在原来传统的定义基础上，我们还增加了一个市场应用的扩充。在这里，“核心”意味着市场正在形成中，领先地位唾手可得；“外围”意味着市场的结构已经确定，市场份额点滴必争。同样，最好的战略是从“外围”市场提取资源（尽管这些市场竞争激烈）并将这些资源用于强化“核心”。不消说，这不是为了耸人听闻，这是达尔文赞许的行为。

问：什么是资源循环？
答：资源循环是积极应用外包来保留人力的一种办法。它甄别出创新生命周期中的三种关键的角色——发明、应用和优化。一旦创新流程不再是“核心”并且已变成“外围”，优化的目标便是把它外包出去。这种优化要做的工作非常繁杂，因此当公司进行外包时，它可以将那些“优化者”重新召集去处理下一批“外围”。这又依次解放了“应用者”，这些人现在正被困在非差异化的工作之中，他们可以被安排去解决下一波发明的应用问题。这又依次解放了“发明者”，让他们去进行下一波发明。在这个模型中，只要“遗产”工作被外包给其他公司，更多的人力就可以坚守现在的岗位上了。

问：自由市场经济和自然界的有机系统之间有什么关联？
答：两者都由对稀缺资源的争夺所支配，争夺导致自然选择，自然选择导致行为的进化。在自然界，这刺激了新物种的出现和现有物种的进化；在经济领域，它刺激了新产品和服务的出现，以及现有产品和服务的改进。这就是为什么自由市场对消费者如此有利。但是他们却不断敲打那些卖家。

问：你认为你的观点与哈佛商学院教授克莱顿?克里斯坦森的观点有何不同呢？
答：我很喜欢他的书，但是我们都太过注重20世纪90年代创新的颠覆性本质。我的新书总结了今日的创新点在哪里。克里斯坦森仍然将颠覆性与创新联系起来，而我则认为任何致力于创造竞争优势的东西都是创新。《公司进化论》定义了14种创新，其中只有1种是颠覆性的，创新的类型包括了应用、产品、流程以及营销。今天，大猩猩级的技术企业——例如思科和微软——正在创造大量的财富。他们正努力增加自身价值，譬如独特的整合方法，这将有助于他们把自己与竞争者区分开来。他们的竞争者不得不在每一个产品上努力赶上这些大猩猩级的企业。

     （原文见www.dealingwithdarwin.com，译文选自《21世纪商业评论》）