必须持续不断地重新评价以下外部问题：

·自己在市场生态系统中扮演着什么样的角色；

·竞争态势在如何转变；

·过去你的竞争优势来自哪里，未来又将来自何方；

·哪种类型的差异化能带来最大的回报。

还需要重新审视以下内部问题：

·在什么情况下核心竞争力会停下差异化的脚步；

·资源转移到新领域的必要性有多大，这样的转变会带来多大的危害；

·具有保护性的惯性如何对表现出不稳定性的创新进行极力抵制；

·什么类型的管理对策能够最有效地解决这一惯性问题，并将其能量转而用于创新。

本书核心聚焦

面对14种创新类型，管理团队如何选择适合自身情况的创新类型，巧妙地加以利用，以创造与其直接竞争对手之间的绝对差距？

创新典型——思科

每一个创新阶段都需要妥善处理创新与惯性——从外围提取资源重新整合于核心。这一思路毫不复杂、合乎逻辑、有利可图，但实施起来颇具挑战性。本书对一家深入贯彻这一做法的公司进行了长期的案例研究。

这家公司就是思科系统公司——互联网解决方案设备的市场领导者。在该公司迅猛发展的20世纪90年代，它在产品和商务实践方面都实现了巨大的创新，其做法是利用其产品创造令人震惊的生产力。公司本身就是它自己最好的广告，世界各地的管理团队纷纷前往思科总部，以求更好地了解思科的最佳实践。

当技术泡沫破灭时，许多人以为思科的最佳实践业已成为逝去的潮流。然而，在历经技术行业最严峻的三年萧条之后，思科创造了10亿美元的自由现金流——每个季度！其市值在泡沫时期曾达到最接近它的十家竞争对手市值总和的四倍，此时则已经达到了这个总和的十倍！显然，思科之路有其优点和持久力，而公司也是财富500强最中意的标杆。

不过这些绩效表现都已经被投资者计入了思科的股价，而这就呼唤着新一轮的最佳实践。换句话说，人们要求思科进化，它必须再次创新。而这次创新有幸被记录下来。