acquisition innovation 并购创新 见创新类型。通过收购或剥离（资产或业务）以创造差异化，不论行为主体是收购方还是被收购方。
application innovation 应用性创新 见创新类型。发现和利用某现有技术的新适用性或用途，从而创造差异化。它是面向解决方案营销的基础。
bowling alley 保龄球道 见技术采纳生命周期。技术采纳生命周期中的一个阶段，此阶段中技术已为利基市场所采纳，但尚未在业界获得广泛应用。
brand 品牌 由某公司或某产品的名字所引发的心理联想，是规模运营模式用于赢得消费品市场客户的一个重要工具。在复杂系统模式中，则经常是管理混乱的一个来源。见声誉。
business architecture 商业架构 以一种或两种商业模式为基础的组织结构，分为复杂系统模式和规模运营模式。视企业所采纳的模式不同，创新类型以完全不同的方式得到人们的理解和执行。
competitive advantage period(CAP) 竞争优势持续期 见股东价值管理。投资分析术语，用于估算投资者相信一家公司能够维持创造竞争差距的差异化地位的时间长度。
category 品类 客户用这一术语对他们所要购买的产品或服务进行分类，并将其与其他购买选择区别开来。通过确定一个或多个相关竞争者，新兴品类得以界定。而成熟品类则可以帮助分析者追踪某一市场，以及帮助投资者决定其资产分配战略。
category maturity life cycle 品类成熟生命周期 描述某个产品或服务品类的产生、发展和消亡过程的模型。
category power 品类力 见力的层级。涉足经营特定品类，并因此承继了该品类与其他采购品类竞争的能力，从而获得的竞争优势。成长型市场能增强品类力，而衰退性市场会削弱品类力。
chasm 鸿沟 见技术采纳生命周期。技术采纳生命周期中的一个阶段，在该阶段，市场由于缺乏自然的客户群体维系而变得萧条。曾经主导该品类的理想主义者已经将注意力转向了其他品类。此时需要实用主义者来主导，但由于他们所见来自同行的技术采纳行为还不够多，因而尚不愿采纳新的范式。
chimp 狒狒 见市场份额层级。次于市场领先者（大猩猩）的市场份额地位，在该市场中两类企业都拥有与他人迥异的专属技术。为了生存，狒狒型企业一般必须牢牢把握利基市场——在这一市场中它们是局部的市场领导者，或者叫做“利基市场中的大猩猩”。
collaboration culture 协作文化 见企业文化。四种商业文化之一，植根于归属的需求，其特征是由团队对其所理解的主观决定价值承担责任。例如，原惠普公司的企业文化。
commoditization 商品化 随着商家越来越多地中和彼此之间的差异性而产生的自由市场竞争的自然结果。它使得顾客可以货比三家，由此造成价格竞争，使得除运营状况最好的企业之外的所有其他企业都无利可图。
company power 公司力 见力的层级。凭借公司在特定产品品类中所居市场份额地位而获取的竞争优势。典型情况是，市场份额领先者具有最强的公司力，第二位的商家公司力明显减弱，而第三位商家的减弱幅度更大。因此，杰克?韦尔奇所采取的战略，就是要成为市场中的第一或第二，否则就退出该市场。
competence culture 竞争文化 见企业文化。四种商业文化之一，植根于成就的需求，其特征是由个人对客观所决定的度量标准承担责任。例如，微软公司的企业文化。
competitive advantage gap（GAP） 超额的竞争优势 见股东价值管理。投资分析术语，将一家公司当前报告的收入和盈利表现视作它目前在目标市场中所占有的竞争差距。
competitive advantage grid 竞争优势方格 在既定品类中分析优势竞争战略的模型，该模型基于一个力的类型矩阵（品类力、公司力、市场力以及供给力），并同时考虑关注创造差异化的价值定律（卓越运营、客户亲近和产品领先）。
competitive separation 竞争差距 使得客户认为某家公司的产品与其诸家竞争对手不同的差异化，由此降低了该产品被替代的威胁，并增强了在目标市场提价或扩大销售量的能力。
complex-system model 复杂系统模式 见商业架构。两类商业架构之一，最适用于大型机构买家在慎重考虑各备选产品之后再进行重大采购的B2B交易。其特点是咨询式的销售关系，以及针对每一客户进行产品和服务开发的高度定制化。
conservative 保守主义战略 见技术采纳生命周期。仅在新技术即将完全取代陈旧的现有技术时才予以采纳的技术采纳战略。
context 外围 见核心-外围分析。任何从顾客的角度看来不能在目标市场使公司与众不同的活动。外围管理旨在以尽可能高的效率满足（但不超越）适当的公认标准。
control culture 控制文化 见企业文化。四种商业文化之一，植根于秩序和安全的需求，其特征是由团队对客观所决定的度量标准承担责任。例如，通用电气公司的企业文化。
core 核心 见核心-外围分析。在目标市场中创造可持续的差异化，带来售价提升或销量增加的所有活动。核心管理寻求在核心领域内显著地超越所有竞争对手。（注意，此处的“核心”与“核心竞争力”或“核心业务”都并无关系。核心竞争力描述的是差异化的能力，而核心业务描述的则是在总营业收入中占很大比例的品类。）
core/context analysis 核心-外围分析 进行资源优先排序的一个框架，区别对待差异化流程与其余各类工作。核心-外围管理主张从成熟市场的使命关键性外围业务中（小心地）提取资源，从而为成长型市场中的差异化行为提供所需资金。
corporate culture 企业文化 塑造了沟通、激励和决策制定方式的一组固有规则。在TCG Advisor模型中，根据占据主导地位的各种马斯洛需求层次，文化原型可分为以下四种——培育、竞争、控制、协作。
crossing the chasm 跨越鸿沟 见技术采纳生命周期。技术采纳生命周期中体现了首次渗透主流市场的过渡阶段，一般以亟待解决现有技术力所不逮的难题、注重实效的顾客为目标细分市场的切入点。
cultivation culture 培育文化 见企业文化。四种商业文化之一，植根于自我实现的需求，其特征是个人对主观界定的价值承担责任。例如，Google公司的企业文化。
customer intimacy 客户亲近 见价值定律。三种价值定律之一，大量投入人、财、物力收集客户信息，使产品或服务与目标客户的需求和价值观更加精确地联系起来，以实现差异化。
Darwinian 达尔文式的 自由市场竞争围绕稀缺的顾客收入和投资资本等资源不断展开，这个形容词描述的就是由此造成的水涨船高效应——迫使居于现有竞争优势地位的企业要么继续进化，要么变得商品化。
declining market 衰退性市场 见品类成熟生命周期。市场成熟后的一个阶段，除周期性波动之外，该阶段的增长率为负。战略上来说，此时应选择品类革新，或盈利并退出市场的战略。
delighter 惊喜因子 某一成熟市场产品或服务的新颖性，它能够在不增加成本或不带来风险的前提下建立起顾客偏好。
demographic segmentation 人口统计细分 一种市场分析方法，将市场看做根据人口统计学特征（如年龄、收入、性别或种族）划分的不同客户群体；一般用来将提供价值的活动聚焦于规模运营市场。
deployers 应用者 见资源循环利用。擅长对使命关键性计划的时限、规格和预算进行管理的人。应用者是将业务流程快速规模化的关键所在。
deployment zone 应用区域 见资源循环利用。核心-外围分析模型中靠上的两个象限，都具有使命关键性，这个区域是证券分析师和成长型投资者最为关注的，是重新产生应用者的自然区域。
discontinuous technology 非连续性技术 见颠覆性创新。作为两大类颠覆性创新之一，非连续性技术与当前的主流标准不相容，迫使采用该技术的商家替换他们现有的系统，由此启动一个新的技术采纳生命周期。
disruptive innovation 颠覆性创新 见创新类型。创新的一种类型，通过以下两种机制的其中一种来创造一个新的品类——非连续性技术或价值链中断。
dissatisfier 不满因子 成熟市场的产品或服务具有的一种属性，若对其管理得不够好，就会导致顾客拒绝该产品或服务；但如果管理得非常好，也不会带来顾客偏好。
early market 早期市场 见技术采纳生命周期。技术采纳生命周期的一个阶段，其中技术热衷主义者和理想主义者倡导新技术，而主流市场则只是观望而不参与。
enhancement innovation 增强型创新 见创新类型。注重与客户保持亲近关系的一类创新，它凭借适度的研发投资，大幅提升现有产品或服务的客户感知价值，重新激发消费者的兴趣，从而使成熟市场的地位实现差异化。
experiential innovation 体验式创新 见创新类型。注重与客户保持亲近关系的一类创新，在客户最初接触一直到最终丢弃产品的过程中，通过不断调整与客户的端对端体验，使成熟市场中原本将被商品化的产品或服务实现差异化。
fault line 断层地带 见品类成熟生命周期。品类成熟生命周期中非常靠后的一个过渡阶段，此时由于非连续性技术的出现，或颠覆性创新进入龙卷风期，导致该品类变得陈旧。
gorilla 大猩猩 见市场份额层级。市场份额领先者，其领先地位的维系依赖于转换成本很高、以高GAP和长CAP彰显非凡股东价值的专属技术。
growth market 成长型市场 见品类成熟生命周期。市场发展的一个阶段，该阶段的市场增长率大大超过10%。从战略意义上来说，这是一个市场份额可以比利润最大化创造出更多股东价值的时期。
hierarchy of powers 力的层级 把各种商业力的类型从最具战略性向最具战术性依次排列的模型。具体包括：品类力、公司力、市场力、供给力和计划力。
horizons 1, 2, and 3 第一、第二以及第三视界 由莫海德（Mehrdad Gaghai）、史柯林 （Stephen Coley）和白大维（David White）在《增长炼金术》（The Alchemy of Growth）一书中提出的战略管理模型，它将战略行为细分为三个时间段：第一，当前财政年度；第二，该年之后12~18个月；第三，该时段之后的进一步发展。
indefinitely elastic middle 不确定性弹性中期 见品类成熟生命周期。成熟市场的持续期，始于成长型市场阶段的结束，终于衰退性市场阶段的开始。
industry segmentation 行业细分 以涉及共同行业部门为标准进行客户群体划分的市场分析方法。在B2B营销中，是垂直营销的首要组织原则，同时也是跨越鸿沟和保龄球道阶段战略的关键所在。
inertia 惯性 现有企业将资源优先分配给现有业务，而拒绝将其重新配置给新兴业务的风险规避特性。
innovation for differentiation 着眼于差异化的创新 见创新产出。在目标市场中成功创造与相关竞争对手的竞争差距的创新行为。
innovation for neutralization 着眼于同化的创新 见创新产出。在目标市场中的成功减少或消除由相关竞争对手创造的竞争差距的创新行为。
innovation outcomes 创新产出 某项创新投资的经济结果，包括四类：差异化、生产率、同化，或是造成浪费。
innovation for productivity 着眼于生产率的创新 见创新产出。以增加产出的方式提升所配置资源收益的创新行为。
innovation strategy 创新战略 紧密关注一两个创新向量，以创造竞争差距。明确地说，就是凭借高度差异化的产品或服务，在目标维度上显著超越竞争对手。
innovation that is wasted 被浪费了的创新 见创新产出。没有带来差异化、同化或生产率的创新。具体而言，就是为获得竞争优势而寻求差异化，但却没能成功获得顾客青睐的创新。
innovation types 创新类型 为创造获取竞争优势的差异化而对比分析的创新模型，分为14种不同的类型。
innovation vector 创新向量 一种将各类创新视作以备选“向量”竞逐资源的战略投资方向的思想。一家企业的总体差异化水平，就是在各向量上表现出的绩效加总——在资源平均分配的情况下其值将为零——因此需要采纳创新战略。
integration innovation 集成创新 见创新类型。注重卓越运营的一类创新，凭借集成一系列现有产品和服务创造一个更便于管理的单一产品或服务，使成熟市场的地位实现差异化。
invention zone 发明区域 见资源循环利用。核心-外围分析模型中共同扮演着核心角色的左边两个象限，这个区域是行业分析家和风险投资者最为关注的，是重新产生发明者的自然区域。
inventors 发明者 见资源循环利用。作为擅长开发核心的人，发明者是确保创新的持续供给，从而创造可持续竞争优势的关键所在。
investable category 可投资品类 现有的产品或服务品类，证券分析师追踪其市场份额变化，以帮助投资者按先品类后公司的顺序最优分配其资本。
killer app 杀手级的应用程序 具有广泛的水平吸引力的应用程序，它可将某一品类猛力推向其技术采纳生命周期的龙卷风期。
king 君王 见市场份额层级。市场份额领先者，其地位主要通过执行力得以维持。与大猩猩相比，君王一般具有同样高的超额竞争优势（GAP），但是由于他们能够更加容易地转行，竞争优势持续期（CAP）明显更短，因而其股东价值较低。
line-extension innovation 产品线延伸创新 见创新类型。注重与客户保持亲密关系的一类创新，瞄准客户的特殊偏好创造新的子品类（subcategory），从而吸引新客户或重新吸引老客户。
Main Street 主干道 见技术采纳生命周期。技术采纳生命周期的最后一阶段，从龙卷风期的末尾开始。它标志着保守主义战略意义增强。
managing for shareholder value 股东价值管理 用长期投资者的价值标准进行战略行动优先排序的管理原则。一种将市场资本化水平分解为GAP与CAP之乘积的分析工具。
market 市场 经济活动的加总，不论它们是按客户细分市场还是按产品细分市场组织起来的。它为据以推断市场力的市场份额度量标准设定了背景。
marketing innovation 营销创新 见创新类型。注重与客户保持亲近关系的一类创新，凭借新颖的投放市场计划，影响在营销沟通和配送渠道中与潜在客户进行的互动，从而实现成熟市场地位的差异化。
market power 市场力 见力的层级。凭借公司在特定客户细分市场或利基市场中的市场份额地位而获取的竞争优势，通常用来抵消市场份额领先者的公司力。
market-share hierarchies 市场份额层级 描述市场领先者、紧跟其后的挑战者与竞争失败者之间的市场力强弱次序的模型。在一个具有高转换成本的专属技术市场中，上述角色分别是大猩猩、狒狒和猴子；而在低转换成本的商品化市场中，所对应的角色就是君王、王子和奴隶。
mature market 成熟市场 见品类成熟生命周期。市场发展的一个阶段，若撇开周期性波动，此时的增长率较为适中，一般低于10%。战略上，这个阶段中利润比总收入和市场份额更加重要。
monkey 猴子 见市场份额层级。在一个由大猩猩主导的品类中拥有极少甚至零市场份额的公司。其战略是尽可能地复制大猩猩的产品并以大幅折扣进行销售。
mission critical 使命关键 对决定公司存亡的产出而言至关重要。缺乏使命关键性活动，会对股票市值等造成危害。
mission-critical context 使命关键性外围 见核心-外围分析。使命关键性外围活动由必须根据市场期望而采取、否则就会造成可怕后果的活动组成；然而，在这些方面比其他公司表现得更好，并不能提升差异化水平和增加利润。从战略上来说，在某一领域过度分配资源会导致下一代创新活动的资源分配不足。
natural selection 自然选择 对稀缺资源竞争的结果，赢家在下一轮竞争中资源更加宽裕，而输家则愈发捉襟见肘。从战略意义来看，自然选择导致旨在获取更大竞争优势的差异化不断进化。
nine-point checklist 九点检查表 描绘构成市场开发战略的关键变量的一种产品营销工具。所谓九点是指：目标顾客、非买不可的理由、整体产品、合作伙伴和战略联盟、配送、定价、竞争、定位以及下一目标顾客。
offer power 供给力 见力的层级。凭借相较某一目标市场中的相关竞争者具有更优特色、性能或价格的产品或服务，所获取的竞争优势。
off-shoring 离岸外包 不论是为了利用成本优势，引进人才，还是确立进入国外市场的切入点，从位于另一个国家的某家公司获取特定产品或服务的方式。
operational excellence 卓越运营 见价值定律。三种价值定律之一，注重对流程和系统的投资，凭借低价格、高质量或更快的投放市场时间，实现产品或服务的差异化。
optimization zone 最优化区域 见资源循环利用。核心-外围分析模型中共同扮演外围角色的右边两个象限，这个区域是生产率分析师和价值投资者最为关注的。是重新产生优化者的自然区域。
optimizers 优化者 见资源循环利用。作为善于从使命关键性外围活动中提取资源以便根据核心重新配置的人，优化者是支持将面临内部阻力的下一波创新和组织解构的关键人物。
organic renewal innovation 有机创新 见创新类型。注重品类革新的一类创新，把资源从衰退性品类转向成长型品类——一般通过内部研发，以实现衰退性市场地位的差异化。
outsourcing 资源外包 从另一家公司获取特定产品或服务，而不是由公司内部自产或提供，目的是为了利用另一家公司的专业化优势，或是为了将公司内资源专注于核心。
out-tasking 任务外包 在保持一定比例的内部生产或提供的同时，从另一家公司获取一定比例的特定产品或服务，目的是为了减轻使命关键性风险，或是保留产品和服务以便用于创造未来的核心。
platform innovation 平台创新 见创新类型。注重产品领先的一类创新，通过巩固从传统环境到下一代新兴产品或服务的界面，实现成长型市场地位的差异化。
positioning 定位 战略上来说，影响购买者心目中某一产品或公司所占据的品类形象，从而确定其相关竞争对手。从战术上来说，是将某一产品或服务与其相关竞争对手进行比较和对比。
pragmatist 实用主义战略 见技术采纳生命周期。技术采纳战略之一，当其支持者观察到他人采纳新技术时才接受新技术，这种跟随策略对口头推荐尤其敏感。
prince 王子 见市场份额层级。市场份额挑战者，其地位主要凭借执行力而非转换成本很高的专属技术加以维系。与狒狒相比，王子的竞争优势持续期（CAP）相当不稳定，因为他们既有机会取代君王成为新的市场领先者，又容易受到攻击而被其他想要成为王子的对手所取代。
process innovation 流程创新 见创新类型。注重卓越运营的一类创新，凭借彻底的流程再造，在成本降低、质量保障或投放市场时机方面获取巨大优势，使成熟市场地位实现差异化。
product innovation 产品创新 见创新类型。注重产品领先的一类创新，凭借研发，改进成熟产品品类的特性、性能或市场价格，从而实现成长型市场地位的差异化。
product leadership 产品领先 见价值定律。三种价值定律之一，进行大量研发投资，凭借令人满意的特性、更加出色的性能或更低廉的市场价格，实现产品或服务的差异化。
program power 计划力 见力的层级。在目标市场中凭借优于相关竞争者的投放市场计划而获取的竞争优势。
reputation 声誉 在复杂系统市场中，由某公司或某产品的名字所引发的心理联想。在分析某一复杂系统企业的市场营销投资回报时，比品牌的意义更为广泛。
resource recycling 资源循环利用 一种人力资源管理战略，循环利用劳动力，从而在发明、应用或优化这三个区域之一使个人贡献最大化。为了刺激和加快对下一代创新的采纳，这项管理战略摧毁了孕育惯性的传统。
sectoring 划分 与细分相反，此方案将市场划分为不同区域，以组织地域覆盖和销售渠道管理。
segmentation 细分 与划分相比，此方案根据客户自发形成的利益群体来推知市场区域。往往关注市场份额的盈利情况，并强调口头推荐。
serf 奴隶 见市场份额层级。作为转换成本很低的市场份额竞争失败者，奴隶凭借短期供给力优势投机性地进入和退出产品品类，它们是商品化的根本力量。与猴子相比，由于无需复制专属技术，奴隶的进入壁垒更低。
skeptic 怀疑型战略 见技术采纳生命周期。技术采纳战略之一，始终反对技术的采纳，认为后果不可预期定律会破坏任何据说可以带来的收获。
technology-adoption life cycle 技术采纳生命周期 描述团体对引进某一非连续性技术如何反应的一个模型，它包括五种采纳战略：技术热衷主义战略、理想主义战略、实用主义战略、保守主义战略和怀疑型战略。
technology enthusiast 技术热衷主义战略 见技术采纳生命周期。一种技术采纳战略，从个人角度接受非连续性技术，将其看做一个学习并投身技术创新前沿的机会。
tornado 龙卷风期 见技术采纳生命周期。技术采纳生命周期的一个阶段，在该阶段中注重实效的客户受到某种杀手级的应用程序的刺激，成群结队地进入市场，导致供不应求，造成狂热的扩张和权益估价的迅速飙升。
value chain 价值链 某产品或服务从最初创造到客户配送，直至最终废弃处理所经过的一系列的流程和提供者。
value-chain discontinuity 价值链中断 颠覆性创新的两种形式之一，价值链中断挑战在位者的商业模式，从而打破现有市场的价值链。然而，它并没有启动一个新的技术采纳生命周期。
value disciplines 价值定律 由迈克尔?特里西和弗雷德?威尔斯玛在《市场领导者的修炼》一书中提出的战略发展模式。该模式将价值创造聚焦在以下三个领域之一：产品领先、客户亲近或卓越运营。
value-engineering innovation 价值工程创新 见创新类型。注重卓越运营的一类创新，通过从成熟产品或流程设计中提取价值，使成熟市场地位实现差异化。
value-migration innovation 价值转移创新 见创新类型。注重卓越运营的一类创新，通过将关注焦点从价值链中的价值流失要素转向价值增进要素，使成熟市场地位实现差异化。成熟市场中常见的两个经典价值链转移分别是：从产品向消费品的转移，以及从产品向服务的转移。
vertical marketing 垂直营销 专注于在某一行业细分市场中获取支配性市场份额、由此创造“利基市场中的大猩猩”这样的市场力地位的营销。
visionary 理想主义战略 见技术采纳生命周期。技术采纳战略之一，由技术热衷主义者推动先行者采纳非连续性技术，以获取显著的竞争优势。
volume-operations model 规模运营模式 两类商业架构之一，最适用于单个客户在即将采购时做出购买决策的B2C业务。更一般地来说，这种模式向每一位客户提供具有很高程度标准化水平的研发、配送和服务。
whole product 整体产品 要使目标顾客非买不可所需要的产品和服务的最小集合，在技术采纳生命周期的保龄球道阶段尤其重要。